今天我给大家领读的书是《商业新世界生存法则》，这本书的作者何一帆，是《中国企业家》杂志的知名财经作家。这本书是去年10月出版的，它的出版是为了迎接华润啤酒去年12月16日的30周年庆，这也是华润啤酒30周年庆的献礼作品。

为什么推荐这本书呢？这本书里有几个比较关键的字眼，我觉得比较切合当今世界面对不确定时代的企业实践的案例和一些思考。

第二个，“生存法则”，这个法则实际上是华润啤酒在9年转型变革当中所形成的实践案例，这些案例能给大家带来一些启示作用。

第三个，在这本书当中，我们还与10个不同领域的企业家及学者一起讨论，面对这个商业新世界，大家怎么看，怎么做，有什么法宝和经验？

第四个，这本书的作者虽然是何一帆，但是主要内容的输出者就是我本人，所以我特别愿意在《总裁读书会》这个平台上给大家推荐这本书。

这本书是怎么来的？实际上它有一段历史和故事。

大家知道华润啤酒是中国最大的啤酒公司，1994年从沈阳出发，经过20年的发展，成为中国销量规模最大、生产工厂最多的公司，其雪花啤酒也成为全国品牌销量、全球单品牌销量第一的啤酒品牌。

2008年，中国啤酒产业进入了一个顶峰以后，整个市场发生了很大的改变。2008年是北京奥运会，现在回想起来，那时它可能是中国商业规模化发展一个比较鼎盛的时期，其后还有一定的跳跃性，但是2010年、2011年开始，我们许多的产业其实已经开始出现了明显的减缩和转折。

华润啤酒从2016年开始开启了另外一个战略转型，这个转型应该说经过了前期的研究和铺垫，从2017年绝地反击，用9年的时间创造了质量时代的传奇，我们从规模第一变成了质量第一，华润啤酒的产销量、收入、利润、高档酒现在均位列全国第一，利润增长了4倍，市值增长了4倍，收入连续增长，达到接近400亿元。

我们知道，中国在过去规模时代的很多产品都是经济型产品，但现在华润啤酒的高档酒在中国也是第一。然而，在7年之前，我们主要对手的高档酒是我们的4倍，我们从经济型向价值型转变，取得了成功。那么这个心路历程和这个变革变化为什么会发生？我们为什么过去在一段时间之内被对手甩掉了？我们在思考，我们要转变。

我们谋定了一个新的战略，叫“3+3+3”的战略，9年的时间，3年一小步，9年一大步，将华润啤酒从一个传统规模化的经济型啤酒，一个以中国品牌为主的啤酒公司，转变为一个全球性的、现代化的、价值型的、品牌化的、智能化的公司。这9年的战略变革让我们脱胎换骨，华润啤酒从过去规模的王者到质量的王者，就是这个战略转型带来的。

不过，在这个战略转型当中有两个问题我们需要解答：第一，我们为什么没有早点转型？第二，为什么转型得如此坚定和成功？我们需要找到我们这个行业、这个企业发展的主要脉象和逻辑，如果找不到这个逻辑，我们就不知道走的路对不对，不知道敢不敢走下去，也不清楚我们能不能走到彼岸。

为此，在2020年疫情发生之后，华润啤酒就开始构建自己的变革理论体系、创新理论体系和发展理论体系，用以指导我们穿越这9年，实现彻底变革。2020年我第一次提出了“势能论”，我要让公司知道在变革超越对手的过程当中我们的势能不断在提升，当我们的动能达到一定程度的时候，公司发展的趋势就会发生根本性转变，会压倒对手。

其实，这个企业管理思想来自于毛泽东主席的“论持久战”，这让公司坚定了信心。但是在疫情冲击的情况下我们依然还没有找到公司变革发展的创新理论框架，如果“势能论”让我们有信心的话，那么我们能做成吗？我们做的对吗？我要解答这个问题。

那个时候我正好在看一个电视剧《无悔追踪》，里面讲述了这样一段故事：新中国成立之初的北京百姓，大多不了解共产党，不清楚新中国成立意味着什么，还处在旧世界的生活之中，面临新旧社会的大变化，各色人等茫然无措，有人兴，有人衰。这段故事让人唏嘘。倘若我们回到那时，何尝不是要从旧社会走出来面对一个新社会？

为什么要变革？因为我们进入了一个商业新世界，因为我们已经不在旧世界了。要知道中国开始崛起，到十八大、十九大开始持续推进的中国式波澜壮阔的发展历程，这让每个人都忽然发现我们的世界其实已变，但我们总认为没有变。其实我们的商业变化非常大。

到了2022年，华润啤酒整个的变革和新世界的蓝图已经逐步实现，在这个基础上很多的企业家和媒体，特别是财经的媒体，都关注到了华润啤酒这种变化，关注到了我们提出的商业新世界，他们希望把这个商业新世界的思考让更多的人知道，也希望通过我提出的“商业新世界”，能够给更多的企业家和其他领域的同仁一起探讨和思考：世界是不是变了，变了以后我们应该做什么？

为此，《中国企业家》和我们联手一起找了10位企业家和学者，共同探讨商业新世界的变化和新世界的生存法则。去年我们将所有关于我的创新理论和华润啤酒创新的实践，以及10位企业家及学者的对话整理成文，遂成此书。

这本书分为三部分，第一部分，什么是商业新世界；第二部分，华润啤酒在商业新世界里是怎么做的？第三部分，这10位企业家及学者是怎么看待和面对商业新世界，又是如何在商业新世界里穿越和突围的？最后还有一个附录“老侯的新世界36计”，把我过去提的一部分主张提炼成36条。这就是这本书的完整内容。接下来，我们来具体分享这三部分内容。

我们为什么提商业新世界？因为迷茫，因为彷徨，因为不知道向哪里走，因为忽然觉得变化很大，无法应对，因为忽然感觉这个世界有非常大的不确定性，因为忽然感觉这个企业不知道应该做什么样的战略调整。为什么会这样？想了一下，发现这个商业新世界发生了几个重大的变化，它跟我们过去不一样了。

中国的崛起，包括物质的丰富、经济的发展、财富的迅猛积累，到今天都对商业产生了极大的改变，影响也非常巨大，比如我们的产能配备、我们的产品、我们的供应、设计以及品牌的打造都跟过去完全不一样了。中国从计划年代到规模增长的年代，到高质量发展的年代，只有短短几十年的时间。为此，我们商业一定要跟着时代浪潮的发展而改变，如果不改变，肯定是不行的。

这一次产业周期的变化，是中国经济的发展带动了产业的全面转型升级，如果我们没有清楚地认识到这种周期的改变，还在用规模时代的思路去发展，就容易陷入被动局面。我们看到，今天很多的企业都面临产业的周期性变化和企业的转型，啤酒尤其明显。

为此，我们做企业的，一定要研究产业的周期改变，如果周期错过了，没赶上，就会被甩到了历史的长河里去了。我们看到目前很好的企业，有可能10年之后就不行了。这就是产业周期的变化，如果你没有跟上就失败了。

这个人群给我们的商业需求带来了更大的改变，他们产品的需求、品牌的需求，生活的方式、消费的方式、消费的场景都迥然不同，喝酒跟我们过去完全不一样，将来买车买房也都不一样。这个新世代的变化对我们商业冲击极其大，我们过去60、70、80年代的人区别不大，区别可能只有10%、20%，现在00后跟上一代90后的人差别甚至达到70%，这个变化是非常大的。

除了上述的几点变化，还有很多的变化，比如国家治理的规范和科学、全球气候环境的变化、地缘政治的不确定等等，所以我把这些变化所构成的世界叫做新世界。

华润啤酒做了什么实践？面对商业新世界，定义商业新世界，做商业新世界的战略规划和部署，我们制定了“3+3+3”的9年战略，期间我们做了重要的三件事。

第一件事，我们优化了40多家工厂，优化工厂我们是最多、最快、最好的。原先100家工厂，我们优化了40%。通过这件事，我们的产能发挥率、资产有效性提升了，资产价值提升了，而且能够生产出更多高价值的啤酒。

第二件事，我们安置了3万名员工，我们的人均效率、人均销量、收入，甚至人均的薪酬都在行业里面名列前茅，这就是靠改革带来的，靠变革带来的。

第三件事，跟喜力合作，构建了中国品牌与国际品牌的高档品牌组合群，实施了中国品牌重塑，比如醴酒，国际品牌则引进喜力，这两个品牌在叠加，在品牌创新理论上我们超越了主要的对手。我们今年的高端化发展依然迅速，今年上半年很有可能创造历史性的业绩。这就是战略的成功，就是在商业新世界的具体实践。

当然在这个过程当中我们还做了重大的组织变化，我们把三级组织变成两级的组织，或两级半的组织，从过去科层式的管理变成矩阵式，我们彻底实现了统一的全国性管理。特别重要的是我们在新的变革当中构建了啤酒产业领先的数字化战略升级，而且目前的数字化营销也是在行业里排在前面的。

从目前的实践来看，9年的时间我们已经在收入、利润、高档酒、市值屡创新高，华润啤酒成为了战略变革的主要实践样本。

这一部分和10个企业家及学者的对话中，可以分为三类：第一类是关于产业变革的，比如我跟中国酒业协会秘书长何勇对谈产业的转型和周期的改变。中国很多的产业过去没有经历那么大的周期，这是第一次面对最大的周期。我们没有经验，中国缺少百年老店、基业长青企业的原因是我们的商业历史还比较短，再过100年中国的商业、中国的企业会更成熟，创新管理的思想会更丰富。

第二类是关于年轻人的变化，比如我跟妙可蓝多创始人柴琇的对话，主要是讲年轻人上来以后我们的品牌怎么做，产品怎么做，员工怎么管理，怎么培养等。

第三类是文化类，比如我与文化学者马未都、高途集团陈向东的对话，我们探索的主要是文化对企业的影响，对组织的影响。

整体来讲，这些对话大家可以看一看，相信能对大家会有所启发，因为每一个企业家、每一个学者都有他的思考、他的经验，都有他面对新世界做的一些战略部署和一些成果的总结。

最后，我想告诉大家的是这本书将来会有续集，因为商业新世界的变化从2024年到今年又发生了更深层次的改变，经济的下行压力和消费的周期波动，以及中美之间的关税贸易战，这些又使得商业新世界呈现了更加交织复杂的不确定的特点，我们依然要在新世界里面去解答这些课题。

如果你想穿越周期，穿越商业新世界，穿越不确定的时代，《商业新世界生存法则》这本书会给你更多的启发。